图1：海亮集团
诞生于1989年的海亮集团，聚焦于教育事业、有色材料智造、健康产业三大核心领域，现有境内外上市公司3家、员工2万余名，总资产超570亿元，产业布局12个国家和地区，营销网络辐射全球。2019年，集团营业收入1879亿元。旗下的海亮教育集团是国内首家在美国上市的基础教育集团、中国民办基础教育的标杆，海亮股份在亚洲、美洲、欧洲设有19个生产基地、是全球铜管棒加工行业的标杆和领袖级企业。经过三十余年的发展与沉淀，海亮集团综合实力位列世界企业500强第468位、中国企业500强第117位、中国民营企业500强第24位。
内部审计的作为往往是企业内部管理是否优秀的缩影之一，只有能够提出专业性意见的审计队伍，才能保持其在企业战略管理中的权威性。“有为才有位”也是内审部门在企业实现突围的重要考量。
在海亮集团，有这样一群内审人，他们年轻充满活力，平均年龄32岁，可是千万不要小瞧他们，全部本科以上学历，研究生学历占比30%，CIA、CPA、CISA、CIMA等证书人均2本，他们专业背景广泛，涵盖财务会计、审计、国际贸易、土木工程、材料物理等方方面面，正是这样一个高层次、高颜值的内审团队，通过不断的创新亮剑，为企业发展保驾护航！
图2：海亮集团内控审计团队
一、提升内审战略定位，搭建风险管控体系
（一）从顶层设计上保障内审的独立性
在海亮，内控审计中心是拿着尚方宝剑去开展工作的。内审部门按照核心层、战略层和决策层的功能来定位设置，通过开展检查经济活动、鉴证相关信息、评价履职责任等来促进集团的良性循环。特别是随着企业规模的不断扩大，经营风险等各种不确定事项的增加，集团构建了以内控及审计为核心的大监督体系，内控及审计分管领导为董事局董事，对重大事项拥有一票否决权，从而更充分发挥审计在风险管控中的积极作用。
（二）在制度评审中事前防范企业风险敞口
在企业发展过程中，要随时应对国内、国际社会环境变化带来的挑战，内控审计中心需保持高度敏感性。比如早在金融危机爆发时，国际铜价暴跌，大部分铜加工企业存货损失巨大。审计部门参与协助并配合管理层设计《零库存风险控制管理办法》，将销售订单、采购订单、库存物资与套期工具有机的结合起来，有效的把物料库存量的风险敞口控制在设定范围内，实现了对风险的有效控制。目前该项制度已经成为集团铜加工产业上市公司的核心风险控制措施，并纳入定期公告项目。通过这些措施，使集团在当年沪深两市铜加工行业“一枝独秀”，业绩飘红。
2017-2018年国家进行供给侧改革，降低企业杠杆率取得了比较好的成效，影子银行融资金额占GDP的比重由2017年的32.8%下降至2018年末的26.7%，绝对值也减少了2.9万亿。但在降负债过程中，尤其对民营企业经营管理带来了较大的挑战。面对新的经济形势，内控审计中心协助公司搭建负债及资金风险监测体系，提高资金使用效率及效果。经受住考验的海亮变得更加健康，于2019年跻身世界企业500强。
二、打造高敏感度专业内审团队，用量化考核来统一组织与个人的目标
专业是内审团队的生命线，高敏感度人员是内控审计中心最有价值的资产。海亮集团从三个方面入手，来提高内审队伍的专业性。
（一）打造内审队伍，优化专业结构
内审队伍不仅要配备足够的财务审计专业人员，还要配备法务、项目管理、信息技术人才，以适应内部审计工作服务于企业全局的需要。
（二）引入科学的绩效考核机制
准确定位部门核心价值后，量化考核指标，把长期价值与短期目标统一，把组织目标与个人方向统一，从加强组织核心竞争力着眼，解决现时主要矛盾着手，设计严密的绩效考核规则并动态优化，准确的去评估每一位审计人员的贡献。这些理念，已经通过《审计人员专业序列分级标准及晋级条件》、《审计项目效益贡献定义及确认规则》、《海亮集团内控审计人员激励考核方案》等得到具象化。每位审计人员，在完成一个审计项目并落实整改后，都能计算出这个项目可以给自己带来多少奖金，还需要创造多少贡献才能升职。
（三）有效提升内审人员敏感度
部门着力打造一套能有效提升敏感度的培养体系。如鼓励理论提升，若能通过专业考试则可报销相关费用；每年不低于12次的内部培训，不断推出金融、法务、工程管理、信息技术、反舞弊等方面专业培训课程；每年10余次的与知名单位对标或邀请行业大咖分享；通过实地教学、头脑风暴等方式协助大家在业务中提升水平，每个人均需打造自己的“专家领域”。
这一系列的举措，提升了内审队伍整体素质，也形成了对专业极致追求的部门价值观。在不对工作时间做要求的情况下，审计小组在项目外勤时，常自发工作至晚上12点。
在工作过程中，为求解决问题，会想尽一切办法。如为促进审计整改获得更好的结果，审计人员会应邀参与业务谈判，2020年参与了十数次，在部分谈判过程中发挥了重要作用，达成了更利于公司的条款。为更好挖掘真相，降低产业链整体成本，会协同上下游企业开展审计项目。如在某次审计中主动邀请美的集团审计人员参与，另一次审计中主动邀请世茂集团审计人员参与，均获得了我们单方面开展审计无法获得的成效。
现在，在事先没任何线索的审计项目中，已能主动挖掘出高含金量的管理优化或风险事项，给公司创造了价值，给管理层以启发，促使公司向更高效的方向转变。
与此同时，在集团内部的权威性也得到了广泛认可。2020年7月，海亮集团有限公司及中共海亮集团有限公司委员会，向全集团通告了“关于表彰海亮集团廉正工作先进集体的决定”，对内控审计中心进行了精神鼓励及物质奖励。
图3：2020年内控审计中心在廉正工作专题会议上接受表彰
三、审计、内控与IT的融合
（一）数字化转型助力高质量内审
随着大数据时代的到来，之前的人海战术已经不能适应当前的审计要求，信息化、数字化转型迫在眉睫。内控审计中心2018年开始坚定的迈出了数字化转型的步伐，联合信息部门经过近1年的共同合作，自行开发出“云海审计”信息平台。自2019年5月开始，所有审计项目均在“云海审计”上运行，有效支持远程任务信息及时传递，打破审计时间和空间界限，强化了过程质量监督，从而为审计质量控制提供了有效工具保障；实现标准化、系统化作业程序，大大提高了审计效率，同时也为审计数据（审计风险库、风险地图等）的应用奠定基础，如审计风险库建设及深化利用，为开展风险导向审计提供了有效地数据支持，风险地图示例如下图。
图4：海亮集团风险地图（示例）
（二）内控与审计、IT的结合
内控审计中心结合海亮集团总部—产业集团—单体公司管理架构，产业多元化、管理多层级等现状，牵头组织授权工作，逐步搭建起董事局主席、分管总裁、产业板块三级授权管理体系，海亮集团以办公OA为载体，将内控关键控制点、授权等融入OA流程中。经过5年的不断优化完善，仅2019年通过定期监控流程效率，调研影响流程效率原因并提出针对性解决方案，协助集团办公流程平均流转时间从2018年45.5小时降至27.2小时，较上年提升40%。简政放权，集团对下属公司审批事项减少40%，完成对集团所有板块全覆盖和体系建立，有利地促进了集团快速发展过程中的风险管理。IT与内控的融合模式如下图。
图5：内控审计、IT结合的工作思路
四、顺应集团战略发展，探索新的价值领域
近年来，海亮集团出现了多业并举的势头，内控审计中心紧抓企业发展的主要矛盾，以价值创造为核心，主动承接各类咨询业务。
在新的领域拓展过程中，也不是一蹴而就，需要审计部门用自己的专业能力争取到话语权。在2017年某下属产业股权转让项目中出现了僵局，该项目有30个资产包，涉及现有资产的质量及未来盈利的预测，外部事务所的成果“难产”。内控审计中心经过充分评估，迎难而上承接尽调业务，历时2个月，完成外部会计师事务所未能实现的任务，尽调结果得到公司及并购方的认可，推动了公司战略目标的达成。
为满足集团教育产业快速扩张需求，集团内控审计中心牵头法务、业务部门开展尽调，2017-2020年主导项目63个，提出并购风险370余条、并购建议214余条，成功推动12个并购项目落地，尽调报告成为管理层并购决策的重要依据。
内部审计只要高度契合所属组织的发展需求，能够主动承担责任，能够有效支持决策，那么就一定能成为公司所倚重的力量。内审“海”潮风起云涌，创新“亮”剑一枝独秀，我们海亮内审人将不断抓住企业发展的主要矛盾，契合组织发展需求，真正成为企业发展道路上的“矛”和“盾”，“矛”能直击企业漏斗，“盾”能阻挡风雨。我们会不忘初心，继续前行！
（海亮集团内控审计中心 施增洪）
